„Empathie muss ich mir nicht antrainieren“

Von Nora Miethke

Herr Uhlig, Sie gehören als Vorstandschef zu einer seltenen Gruppe ostdeutscher Top-Manager. Ist Ihnen das bewusst?
Nicht im Alltag, aber ich werde regelmäßig darauf angesprochen. Ein Journalist hat kürzlich herausgefunden, dass ich derzeit der einzige Vorstandsvorsitzende ostdeutscher Herkunft in einem Unternehmen dieser Größenordnung bin.

Wie begann Ihr Weg in die Finanzbrache?
Ich wollte eigentlich Rechtsanwalt werden. Bei meinem Einser-Abitur hätte das auch geklappt. Doch in der DDR war das an Erwartungen geknüpft – konkret an einen Parteieintritt. Beim Bewerbungsgespräch rief mir der Richter im Hinausgehen nach, dass ja wohl klar sei, dass ich jetzt Mitglied der Partei der Arbeiterklasse werden müsste. Da war ich Vorfeld etwas naiv, und es hat mich total überfahren. Ich dachte damals, wenn ich jetzt ’Ja’ sage, dann steht am nächsten Tag in der Sächsischen Zeitung mein Name als einer von fünf, die es nicht erwarten können, schon mit 17 Jahren in die SED einzutreten. Das alles wollte ich nicht. Meine erste Ausbildung war zum Flugzeugmechaniker während der NVA-Zeit.

Ein harter Bruch?
Ja, aber ein prägender. Mein Lebenslauf ist nicht geradlinig. So habe ich erst mit 47 in St. Gallen BWL studiert – da war ich schon im Vorstand von Tochtergesellschaften. Meine wichtigste Erkenntnis: Wenn etwas nicht direkt klappt, bleib dran!

Sie wollten sogar Schauspieler werden?
Das wissen nur die Wenigsten. Ich habe mich in Babelsberg beworben und sollte eine Unmenge Texte für das Vorsprechen auswendig lernen. Obwohl nur ein Teil drankommen sollte. Da war mir klar: Das mach ich nicht. Aber ich habe gelernt, dass sich immer neue Wege auftun. Und so begann ich eine Ausbildung zum Restaurantkaufmann und fing 1987 im „International“ in Dresden als Aushilfskraft an, auf dem niedrigsten Lohnniveau, das es gab.

Und dieser Weg führte Sie schließlich in die Versicherungsbranche?
Genau. Ich habe Ende der 80er-Jahre in einer Nachtbar in Dresden gearbeitet. Während draußen tagsüber in der Wende alles neu anlief, habe ich am Tage geschlafen und die Nächte gearbeitet. In dieser Bar saßen regelmäßig alle möglichen Vertreter. Ein Stammgast war der Geschäftsstellenleiter der Signal Versicherungen. Eines Abends ging er und vergaß zu bezahlen. Am nächsten Tag bin ich zu seiner Geschäftsstelle gegangen, um die 200 Mark zu kassieren. Er wollte nicht einfach nur zahlen, sondern mich auch zum Essen einladen. Doch als junger Vater wollte ich abends bei meiner Familie sein. So kam er zu uns nach Hause nach Dresden-Gorbitz, setzte sich an unseren Stubentisch – und fragte: ’Warum betreiben Sie nicht eine Versicherungsagentur?’
Er hat mir vorgerechnet, was möglich ist: später mal Führungsverantwortung, 40.000 Mark Gehalt im Jahr. Das war für mich eine völlig neue Welt. Und so bin ich am 1. März 1991 nach Dortmund gefahren – zu meinem ersten Basis-Kurs für Seiteneinsteiger in die Versicherungswirtschaft.

Was hat Sie an der Versicherungsbranche gereizt, Versicherungsvertreter gilt ja nicht als unbedingt aufregender Beruf?
Bei der Signal Versicherung der enge Bezug zum Handwerk. Diese Bodenständigkeit, die Nähe zum Mittelstand – das hat mich überzeugt und trägt bis heute. Schauen wir auf heute: Bei all den geopolitischen Verwerfungen ist das Handwerk für die deutsche Volkswirtschaft der Stabilitätsanker. Mir gibt das für unser Unternehmen Stabilität und Zuversicht.

Und die Aussicht, Führungskraft zu werden, reizte Sie nicht?
Ich war ungefähr ein halbes Jahr Agenturinhaber. Nach fünf Monaten wurde ich Sonderbeauftragter für Versorgungswerke im Handwerk. Nicht einmal ein Jahr nach meinem Einstieg war ich eine der jüngsten ostdeutschen Führungskräfte bei der Signal Versicherungen. Mein damaliger Direktor in Dresden hat mich dann 1992 zu seinem Stellvertreter gemacht, obwohl er sich die Frage anhören musste, ob dass mit einem 26 Jahre alten Ossi eine gute Entscheidung ist. Seine Antwort damals: Weil er genau der Richtige ist, den ich an dieser Stelle brauche. Solche Mentoren braucht es, die dich schon im jungen Alter fördern und dir etwas Zutrauen und Vertrauen schenken. Das prägt mich heute noch. Egal, wie alt jemand ist, wenn der Wertekanon und die Kompetenz passen, dann gehört sie oder er gefördert.

Warum gerade Sie, was sah er in Ihnen?
Ich kann das jetzt nur vermuten. Aber ich kann Menschen begeistern und für eine Sache mitnehmen. Eigenschaften, die in der modernen Führung immer wichtiger werden, sind Empathie und Achtsamkeit, denn künstliche Intelligenz und Technologie verändern vieles. Deshalb ist es wichtig, als Führungskraft zuhören zu können, präsent zu sein und nicht am Handy Nachrichten zu lesen, während andere sprechen. Aus der Kollektiverziehung in der DDR rührt vermutlich meine Haltung zu sagen, die Dinge gemeinsam im Team zu machen.

Die Kollektiverziehung in der DDR hatte also durchaus Vorteile?
In Teilen ja. Teamdenken, auf Schwächere achten, Verantwortung übernehmen – das habe ich schon früh gelernt, etwa in der Schule über sogenannte Lernpatenschaften. Empathie muss ich mir nicht antrainieren. Die ist in mir sozialisiert. Ein Nachteil der DDR-Sozialisation ist eventuell das fehlende Selbstbewusstsein.

Hatten Sie damit Probleme?
Absolut. Ich kam in Räume mit Personen, die völlig andere Bildungswege hatten, in Cambridge oder Durham studieren durften – und dachte: Die sind schon mal alle besser. Dieses Gefühl abzulegen, war ein langer Prozess.

Wie haben Sie das geschafft?
Durch Leistung, aber auch durch Unterstützung. Mentoren haben mir immer wieder gespiegelt: Du kannst das. Außerdem habe ich seit 25 Jahren Coaches. Externes, ehrliches Feedback ist enorm wertvoll und ein Geschenk. Man muss allerdings auch die Bereitschaft zur Selbstreflektion mitbringen, dieses Geschenk anzunehmen.

Heute treffen Sie Entscheidungen für 11.000 Mitarbeiter.
Ja, das stimmt. Am Ende muss ich entscheiden. Das ist für mich die größte Veränderung in den letzten neun Monaten, seit ich Vorstandsvorsitzender bin. Ein Beispiel: Gleich zu Beginn als Vorstandschef ging es um die Einführung eines KI-Agenten von Google für die gesamte Belegschaft. Im Vorstand gab es unterschiedliche Positionen. Irgendwann schauen dich alle an und ich habe entschieden: Wir machen das.
Führung bedeutet auch Macht über andere auszuüben.

Tun sich Ostdeutsche damit schwer und sind deshalb seltener Top-Manager?
Ich habe das nie als Macht gesehen oder aus einem Machtgefühl heraus gehandelt. Vielmehr bedeutet für mich Führung Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen mit und für Menschen zu treffen. Ich habe in den fast zwei Jahrzehnten im Vertrieb an die 400 Menschen eingestellt – und musste mich von fast so vielen Personen auch trennen. Das sind keine angenehmen Gespräche. Aber sie gehören auch dazu. Mir ist wichtig, dass man sich später noch respektvoll begegnen kann.

Sie sprechen offen über Schwächen – etwa beim Englischen. Warum?
Weil ich gelernt habe, dazu zu stehen. Ein Schlüsselmoment der jüngeren Geschichte war für mich die Szene mit Wolodymyr Selenskyj und Donald Trump im Weißen Haus: Selenskyj wurde wegen seines Englischs verspottet – obwohl er sich in einer Fremdsprache behauptet hat. Da habe ich entschieden: Ich spreche in der Öffentlichkeit kein Wirtschaftsenglisch. Das sollen im Vorstand diejenigen übernehmen, die aus ihrer bisherigen Biografie die Voraussetzungen mitbringen. Das sagen zu können, hat jedoch sehr, sehr lange gebraucht.

Trotzdem lernen Sie weiter.
Natürlich, jeden Tag. Ich lerne zum Beispiel seit mehr als drei Jahren täglich mindestens 15 – 20 Minuten online Englisch. Lebenslanges Lernen ist für mich kein Schlagwort.

Warum sind Ostdeutsche ihrer Ansicht nach in Spitzenpositionen unterrepräsentiert?
Die Medaille hat zwei Seiten. Die Erste ist, es fehlen die Beziehungsgeflechte, um Karriere zu machen. Wenn dich keiner kennt, kann dich keiner fördern, da kannst du noch so gut sein. Diese Netzwerke sind historisch gelegt, sie aufzubauen, kostet Zeit. Positiv ist, dass sich immer mehr die Erkenntnis durchsetzt, dass Diversität in der Führung eine positive Kraft für das Unternehmen entwickeln kann. Diversität ist für mich nicht nur Geschlechterdiversität, sondern betrifft auch Herkunft, Alter, Bildungswege. In unserem Vorstand sind derzeit fünf Männer und zwei Frauen, eine ist aus Ostdeutschland, die andere hat bosnische Wurzeln. Die Altersspanne reicht von 37 bis 61 Jahren, zwei Mitglieder sind Mathematiker, Wirtschaftswissenschaftler usw. Das ist wirklich gut gemischt und – allerdings auch eine Herausforderung in der Führung.

Und was ist mit der anderen Seite?
Die betrifft die Ostdeutschen selbst, das für sie das Glas meist halb leer ist und nicht halb voll. Diese Grundeigenschaft haben wir auf einer Radtour entlang der Elbe 2018 deutlich gemerkt, zum Beispiel wie unterschiedlich Menschen in Niedersachsen und Sachsen oder Sachsen-Anhalt auftreten.

Was ist ihr Rat an die nächste Generation?
Seid mutig und neugierig. Neugier ist ein Energiestachel. Ich bin jetzt 60 Jahre alt und mich interessiert wirklich, wie neue Technologien, wie KI-Agenten funktionieren. Natürlich habe ich dafür viele Mitarbeitende, aber ich will es selbst verstehen. Und Mut bedeutet, Neues zu wagen.
Diesen Mut mussten Sie immer wieder aufbringen?
Ja. Wir sind fünfmal umgezogen mit schulpflichtigen Kindern. Ohne diese Mobilität hätte ich meinen Weg nicht gehen können, weil zum Beispiel die Zentralen der Signal Iduna Gruppe in Dortmund und Hamburg sind. Bei allen digitalen Möglichkeiten bin ich überzeugt, dass es wichtig ist, eine regionale Identität aufzubauen. Ich bin in Dortmund, weil wir der größte private Arbeitgeber sind. Da muss ich zum gesellschaftlichen Leben gehören und kann nicht sagen, ich bin nicht da. Ich bin meiner Familie, insbesondere meiner Frau gegenüber dankbar, dass sie das mitträgt – bis heute. Es vergeht kein Wochenende, an dem ich nicht arbeite.

Es kommt also auch auf Leistungsbereitschaft an?
Natürlich. Wir brauchen wieder mehr Leistungswillen und Leistungsbereitschaft. Deshalb mein Rat an die Jüngeren ist: Verlasst die Komfortzonen und erkennt: Die anderen kochen auch nur mit Wasser.

• Elitenmonitor: Der Anteil Ostdeutscher in Führungspositionen ist in den vergangenen Jahren leicht gestiegen. Waren es 2018 noch 10,9 Prozent, so lagen sie 2024 bei 12,1 Prozent. Dennoch sind sie unterrepräsentiert, der Anteil Ostdeutscher in der Bevölkerung liegt bei 20 Prozent. Das zeigen die aktuellen Zahlen des Elitenmonitors, einer von der Bundesregierung initiierten Langzeituntersuchung der Universitäten Leipzig, Jena und der Fachhochschule Zittau/Görlitz.
• Anteil in der Wirtschaft sinkt: Während in Politik, Verwaltung und Wissenschaft der Anteil Ostdeutscher an der Spitze zwischen 2018 und 2024 etwas zugenommen hat, geht er in anderen Bereichen zurück. So sank der Wert in der Wirtschaft seit 2018 von 5,1 Prozent auf 4,0 Prozent und in der Kultur von 9,3 auf 6,8 Prozent. In der Militärführung bleibt der Anteil hartnäckig bei null Prozent. Für die Studie werden 3.000 Spitzenposition untersucht.