Bindung – aber wie?

Von Ulrich Milde

Leipzig. Gehen die besten Köpfe, geht auch ein Stück Handlungsfähigkeit verloren. Die Datenlage ist dabei nach Angaben von Timo Meynhardt und Jerome Schneider eindeutig: „Die durchschnittliche Verweildauer in Unternehmen sinkt, während der Wettbewerb um qualifizierte Talente zunimmt.“ Hinzu komme ein massiver demografischer Umbruch. Mit den Babyboomern verabschiede sich die geburtenstärkste Generation in den Ruhestand. „Gleichzeitig treten Nachfolgegenerationen in den Arbeitsmarkt, die nicht nur zahlenmäßig kleiner sind, sondern auch andere Kompetenzen und Bedürfnisse mitbringen – mehr digitale Skills, aber auch höhere Erwartungen an Flexibilität, Sinn und Mitgestaltung“, berichtet der Professor, der an der Leipziger Manager-Schmiede HHL lehrt. Folglich sei es wahrlich keine Frage des guten Willens mehr, sich näher mit psychologischen Faktoren in der Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen zu beschäftigen, sondern eine Notwendigkeit. „Wie können wir die guten Leute halten und eine Arbeitswelt schaffen, in der Leistung und Zufriedenheit zueinanderfinden?“, betont Meynhardts Doktorand. Mit dem Leipziger Führungsmodell hat die Handelshochschule Leipzig (HHL) einen Ansatz vorgelegt, wie insbesondere Sinnfragen („Purpose“) in den unternehmerischen Alltag integriert werden können. In einer Studie wurde nun untersucht, wie unter den aktuellen Bedingungen eine starke Bindung zwischen den Mitarbeitenden und ihrem Arbeitgeber entsteht.

Bedürfnis nach Zugehörigkeit
Gemeint sei ein tiefsitzendes menschliches Bedürfnis nach Nähe, Identifikation und Zugehörigkeit, erklären die Wissenschaftler. Im Gegensatz zu familiären, freundschaftlichen oder romantischen Beziehungen seien Bindungen in Betrieben deutlich formaler, distanzierter und rechtlich verbindlicher ausgerichtet. Eine entsprechende Professionalität sei für das Funktionieren auch grundlegend geboten.
Allerdings: „Neben dem rechtlich bindenden Arbeitsvertrag steht ein psychologischer Vertrag, dessen Erfüllung ganz wesentlich von der erlebten Bindung an das Unternehmen abhängt“, betonen die Experten. In einer komplexen Arbeitswelt lohne es sich, die differenzierten Bindungsverhältnisse in den Blick zu nehmen. Dabei werde zwischen vier Formen der Bindung unterschieden, die – für sich betrachtet – jeweils einen ganz eigenen Einfluss hätten und auch differenziert gefördert werden könnten.

Vier Formen der Bindung
Soziale Bindung: Sie entsteht im täglichen Miteinander: durch Freundschaften im Team, geteilte Erlebnisse und das Gefühl, Teil einer Gemeinschaft zu sein. Wer sich im Kollegenkreis zu Hause fühlt, bleibt nicht nur wegen des Jobs, sondern auch wegen der Menschen.
Normative Bindung: Sie speist sich aus Werten und Überzeugungen. Mitarbeitende bleiben, weil sie sich dem Unternehmen moralisch verpflichtet fühlen oder weil sie darin einen Beitrag zum Gemeinwohl erkennen. Loyalität erwächst hier nicht aus Verträgen, sondern aus Sinn und Haltung.
Rationale Bindung: Sie beruht auf nüchternen Abwägungen: Gehalt, Arbeitsplatzsicherheit, Karriereoptionen oder attraktive Zusatzleistungen. Wer hier bleibt, entscheidet sich bewusst für den Nutzen, den das Unternehmen bietet – eine Art Partnerschaft auf Zeit, solange die Rechnung aufgeht.
Emotionale Bindung: Sie geht tiefer. Stolz, Begeisterung und Identifikation mit der Organisation schaffen ein Gefühl von Zugehörigkeit, das weit über rationale Argumente hinausgeht. Wer emotional gebunden ist, bleibt nicht, weil er muss – sondern weil er will.

Eine aktuelle Untersuchung über „New Hires“ (mindestens sechs Monate, aber nicht länger als zwei Jahre in der neuen Aufgabe) belegt laut Meynhardt und Schneider die gestiegene Bedeutung von Sinnstiftung. Sie zeige sich sowohl in der emotionalen Dimension (Identifikation, Stolz, Begeisterung) als auch in der normativen Dimension (Werte, Loyalität, Gemeinwohl). Mitarbeitende wollten heute nicht nur einen sicheren Arbeitsplatz, sondern einen sinnvollen Beitrag leisten, der mit ihren persönlichen Überzeugungen übereinstimme. Dem HHL-Führungsmodell folgend wird in der Praxis greifbar, warum es so wichtig ist, die gesellschaftliche Bedeutung eines Betriebes immer wieder zu kommunizieren. „Dies ist keine Angelegenheit für Neujahrsansprachen oder Festreden, sondern eine klare Führungsaufgabe“, so die Fachmänner. „Unternehmen, die ihren gesellschaftlichen Beitrag sichtbar machen und glaubwürdig leben, gewinnen die Loyalität ihrer Belegschaften und steigern so ihre Leistungsfähigkeit.“
Ein psychologischer Mechanismus sei besonders wichtig. „Faktoren, die ein Unternehmen attraktiv machen, verwandeln sich erst dann in Bindungsfaktoren, wenn sie im Alltag tatsächlich erlebt werden.“ Dazu gehöre neben der Kommunikation auch die Anpassung von Organisationsstrukturen. „Starre Hierarchien stoßen an Grenzen – wo Beweglichkeit und Schnelligkeit gefragt sind, blockieren sie.“ Die alte Idee der kontinuierlichen Bindung müsse einem dynamischeren Modell weichen, in dem die Bindungsfaktoren deutlich individueller ausgelebt würden. Das mache es für die Firmen schwieriger, Mitarbeitende sicher an sich zu binden – insbesondere, wenn hierarchische Organisationsprinzipien ihre traditionelle Steuerungswirkung verlieren. Umgekehrt falle es den Mitarbeitenden aber auch schwerer, sich zu binden. „Bindungsunsicherheit trifft auf Bindungsangst.“
Hier sei Mut gefragt. Moderne Führung bedeute, Entscheidungen zu delegieren und Kompetenzen situativ dorthin zu verlagern, wo sie am wirksamsten seien. „Das ist leichter gesagt als getan und funktioniert nicht überall“, räumen Meynhardt und Schneider ein. In jedem Fall erfordere dies einen Vertrauensvorschuss auf allen Seiten. Die Forschung zeige, dass dies dann besser gelingen könne, wenn die Bindungsmotive („Warum arbeite ich hier?“) mit den betrieblichen Erfordernissen zusammenpassten. „Wer sich durch die eigene Arbeit für gesellschaftlich wichtige Themen engagieren möchte, akzeptiert auch eher Veränderungen in seiner Tätigkeit in dieser Richtung. Im günstigen Fall treffen sich Bindungsmotive und Innovationserfordernisse.“ Dies sei schon immer so gewesen, „aber gerade in Krisenzeiten ist diese Passung besonders wichtig, um als Organisation anpassungsfähig und resilient zu bleiben“.

Die Sinnsucher im Blick behalten
Die Pointe in diesen Tagen sei, dass die Mitarbeiterpotenziale für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg gerade da schlummerten, wo sie ein Teil der gesellschaftlichen Debatte am wenigsten vermute: bei denen, die Sinn im Arbeitsleben suchten und die sich gesellschaftlich engagieren wollten. „Dies zu erkennen, braucht ein Aufeinanderzugehen auf allen Seiten. Wenn Arbeitgeber emotionale und normative Bindung anbieten, dann wird diese auch nachgefragt werden.“ Der Rückzug auf rationale Nutzenabwägungen wie Gehalt und Standort sei in vielen Fällen auch der mangelnden Arbeitgeberattraktivität in anderen Bindungsdimensionen geschuldet.
Es lohnt sich nach Einschätzung des Duos also, die Verweildauer im Unternehmen systematisch aus der Sicht der betrieblichen Bindungsangebote zu durchdenken. Dabei sollte gerade die psychologische Dimension nicht unterschätzt werden. „Auf den Punkt gebracht: Unternehmen sollten sich im ureigenen Interesse darum bemühen, die persönlichen Bindungsmotive der Mitarbeitenden besser zu erkennen, zu verstehen und entsprechend darauf zu reagieren. Ja, Führung wird psychologisch anspruchsvoller.“ Wer das versteht, „gewinnt und hält nicht nur Mitarbeitende, sondern auch Zukunftsfähigkeit“.